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        企業文化的四型八態(三)

        作者: 來源: 發布時間:2018-7-9 16:52:16點擊率:465:

        --目標型:緊盯績效和競爭對手

          【案例】這是一個員工近千人,年營收在2-3億規模的中小型機械配件企業,但卻有一段悠久的歷史。追溯其前身,是50年代的一個鎮辦鐵木業合作社,距今已近60年。企業創始人領著一幫兄弟們兢兢業業,企業雖然從未大紅大紫,但也沒有什么大起大落,一直平穩的發展著。2007年,創始人身體欠佳,退出企業經營負責人的位置。不久之后,其繼任者聘請了一個來自于同行業的著名美資企業的高管來擔任公司總經理。空降兵到任后,進行了一系列的改革,重新調整了組織架構,設置了權責分明的幾個部門,慢慢改變了以前人無定職、法無定規的現象。并消減了一批元老的權限,提拔了一批年輕干部。在生產一線車間,實行了更具激勵性的“計件工資制”,在中高管理層,引入了績效考核體系。經過一番整頓,企業氣象一新。企業新制度運行了一段時間以后,卻出現了諸多問題:一是員工積極性降低,對公司怨謗增多,如在開例會的時候,各部門互相指責,推脫責任;二是一線員工自從實行了計件工資制后,收入雖提高了,員工滿意度卻降低了,產品質量水平下降,設備失修嚴重等等,企業陷入了新的混亂。從總體來看,這是一個過渡過程中的,或者說是失敗的“情感型”文化向“目標型”文化的演變。

          如果你是一個有激情、喜歡競爭、力爭出人頭地的強人,那么你應該選擇一個目標型文化的公司。在這個公司里,你可以發揮你的強項,瞄準自己的目標,不受太多人際關系的干擾和羈絆。正面的“目標型”文化以績效為中心,最大的優點就是員工具有強烈的目標感,專注專一熱情,能激發出最大的積極性和創造性。當然,還有很多其他的優點,比如:

          一、組織具有較好的“利益分享”機制;

          二、組織機構扁平化,流程高效化,成本低,盈利能力強;

          三、緊盯競爭對手,激發全員的競爭力;

          四、善于把復雜的事情簡單化、把混沌的事情明朗化;

          五、日常管理簡潔、高效。

          當然,“目標型”文化也有其先天不足之處,主要表現在:

          一、組織缺乏溫情,凝聚力向心力差,導致員工離職率高;

          二、內部信息溝通不暢,缺乏團體間的學習;

          三、損公肥私,關注自身利益終于組織利益。比如建筑行業,項目經理為按時完成工程量而不惜偷工減料,導致工程質量出現問題,損害總公司的品牌。

          四、因短期目標而損害公司長期目標。個體為完成目標而過度開發或使用資源,造成短期高績效而長期虧損大的現象,如計件工資制員工,為增加產量而不顧設備按時維修,導致設備失修,產品質量下降。

          “目標型”文化適合于外部可變因素多、內部目標明確的環境。致力于打造“目標型”文化的領導者需要具有“化繁雜為簡單”的能力。打造“目標型”文化的主要手段包括:

          一、為組織設定符合SMART原則的短期目標;

          二、目標層層分解,并設定詳細地績效考核體系;

          三、個人待遇與績效考核高度掛鉤;

          四、嚴格考核,甚至于使用末位淘汰制;

          如果你確定你所在的組織是一個“正面目標型”文化,那么建議你遵行以下的行為規范:

          一、致力于你的目標,快速行動,獲得成果;

          二、付出更多的時間,不吝于加班;

          三、別忘了盯住你的競爭對手,公司外部的和公司內部的;

          四、不要鉆牛角尖,要適度靈活;

          五、尋找合適的合作伙伴,合作以互利為主,不要希望有借有還。

          如果你確定你所在的組織是一個“負面目標型”文化,那么你就相當于處在各種顯性或隱性“敵人”的包圍之中,那么建議你遵行以下的行為規范:

          一、奉行先下手為強的原則,無論是對外還是對內;

          二、深藏不漏,保存實力;

          三、專注于只受評量的目標,不做無謂的工作;

          四、盯住自己的目標,并知道在什么時候需要清楚內部的“障礙”,毫不留情。

          一般,出現以下一些征兆的時候,表明文化正在由“正面型”向“負面型”衍變:出現派系斗爭、不同部門互相指責,推脫責任;沒有時間思考,永遠都是急于行動;因缺乏計劃導致重要的事情難以完成;員工間出現頻繁的沖突和復仇。公司管理層需要時時關注這些征兆的變化,采取必要的措施予以糾正,比如:借助公司會議或其他媒介不斷強調企業共同的目標和敵人;創造機會以串聯內部各項活動;制定宣揚企業的長期目標和愿景;給拼命的員工以適當放假修養的機會;給績效考核方案增加更多需要合作的內容;訓練員工解決沖突的技巧等。

          在我國,“目標型”文化在改革開放以后,尤其是外資企業遍地開花后開始盛行。“目標型”文化與管理學中的“績效考核管理”的發展是密不可分的。尤其是一些日資、韓資以及臺資企業,其進入大陸的初衷就是要壓榨低價勞動力紅利(希望這句話沒有得罪某些人),就必然實施一些“目標型”文化的手段來統御大陸員工。據中國海洋大學曹洪軍教授在《人力資源管理的戰略一致性分析》一文中所做的調研和分析可以看出,歐美在華企業絕大部分會設置人力資源副總裁職位,而日資幾乎都不設置人力資源高層職位;在“人員在公司戰略中的位置”這樣的問題上,日資企業遠遠低于國企和歐美企業。而某日企人力咨詢專家在外資企業人力資源管理討論分析會上,津津樂道的課題是“勞動仲裁中公司立于不敗之地的訣竅,構筑避免糾紛的公司組織結構”。

          當然,并不是說“目標型”文化不好,但是隨著社會政治經濟的開明及發展,這種著眼于“掠奪”的“目標型”文化必將被淘汰而走出歷史的舞臺(日資企業在華衰落就可見一斑)。只有把重目標和重情感有機的結合起來,構筑“共生型”文化才是企業發展的王道。

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